Case Pirelli

Gostaria de falar sobre o case Pirelli feito na Ketchum, na qual podemos perceber o quanto a comunicação interna faz diferença.

Tudo começou quando pesquisas de clima organizacional apontaram queda nos critérios de avaliação da comunicação, baixa adesão dos funcionários aos veículos internos e descrença dos empregados em relação ao discurso da empresa. A empresa porém acreditava que as ferramentas já utilizadas de comunicação interna resolveriam esse problema.

A agência, portanto, desenvolveu um trabalho baseado na mudança da cultura organizacional com a criação de políticas e procedimentos, reformulação de estrutura e processos, e treinamento da equipe responsável e das lideranças de comunicação naturais e formais.

Os objetivos e as estratégias definidas foram: identificar opiniões, percepções e expectativas dos funcionários da Pirelli; planejar a reestruturação completa da comunicação interna (CI) com visão estratégica; implantar o programa utilizando técnicas de relações públicas para construir a CI com base em redes de relacionamento, reforçando o papel dos veículos internos, preparando a equipe da Pirelli para a auto-gestão do programa, após sua implantação.

Primeiramente a Ketchum desenvolveu uma auditoria de opinião, para avaliar a comunicação interna e identificar os pontos positivos e negativos, os veículos utilizados, a opinião específica sobre eles e suas expectativas, bem como a cultura interna, o ambiente e seu contexto.

Quando os funcionários eram questionados sobre a comunicação interna, 63% dos entrevistados a consideraram negativa e neutra, e somente 33% como positiva. Entre os principais pontos negativos estavam: falta de transparência, falta de clareza e falta de agilidade.

Outros pontos negativos percebidos que foram destacados são: a área de CI sem atuação estratégica e processos definidos; líderes sem perfil de comunicação; rádio-peão com muita força em todos os níveis hierárquicos; forte influência do sindicato (maior emissor de informação) na comunicação das fábricas e pouca informação estratégica para os contatos com o mercado. Em relação aos veículos, eram predominantes a ausência de unidade visual, a falta de segmentação dos assuntos, os quadros deteriorados, desorganizados e sem manutenção, notícias antigas e com excesso de texto além de pouca atratividade visual.

Para que houvesse essa mudança na cultura organizacional era necessario sair da visão de meios para a valorização do processo.

Os quatro pilares estratégicos de trabalho foram: mudança da cultura de comunicação, criação de processos, adequação da estrutura da área de comunicação interna e melhoria dos canais.

A implantação foi realizada em duas semanas por unidade, totalizando dois meses. Foi criada uma campanha para o lançamento com o mote Comunica Pirelli: a Pirelli mais perto de você e uma identificação visual para os veículos do Comunica Pirelli. Esse mote se transformou na própria identificação da área de comunicação interna. A campanha atingiu todos os funcionários, com diversas peças de comunicação espalhadas pela fábrica com a mensagem A nossa nova comunicação você vai querer ver, ouvir e participar e O momento chegou e as novidades também. Nessa fase, ocorreram também o treinamento da liderança (100%) e da Rede de Comunicadores (83 pessoas), a capacitação dos estagiários locais (6 pessoas), a definição dos locais estratégicos dos novos veículos da fábrica, a implantação dos veículos eletrônicos e o início da implantação do Espaço Aberto e do Leiaki!.

Após isso foram feitas novas pesquisas para constatar os resultados da ação, que foram surpreendentes. A comunicação interna melhorou para 90% dos empregados e foi considerada positiva para 80% deles, apontando uma melhora de 142% de um período para outro.

Os fatores que contribuíram para esse sucesso foram: clareza, agilidade, transparência e menor participação do sindicato.

A dimensão do projeto pode ser vista pelos números a seguir: foram 6 etapas de estruturação; 6 pessoas da Ketchum envolvidas; 10 pessoas da Pirelli envolvidas; 6 veículos modificados; 8 veículos criados; 12 meses de Projeto; 22 unidades visitadas; 66 pessoas na rede de comunicadores; 73 sessões de treinamento; 142% de crescimento em relação ao resultado da pesquisa inicial; 338 horas totais de treinamento; 543 pessoas treinadas ao todo e 4.692 respostas de pesquisa.

O projeto foi considerado modelo para a matriz na Itália e indicado para a implantação nas fábricas da Argentina e Venezuela.